如今風(fēng)靡市場(chǎng)、備受矚目的“新零售”到底是什么？回溯到零售業(yè)的幾次重要變革，新零售到底“新”在什么地方？未來(lái)又會(huì)發(fā)生什么演變？今天，我們來(lái)一探究竟！

“新零售”新在哪里？

對(duì)于很多東西，我們要有敬畏之心，也可以用顛覆的邏輯或者創(chuàng)新的思考去做。但是不管怎樣，一些根本的東西還是要回歸。如今在談“新零售”的人，大部分都在談“新”，很少有人去思考“零售”。

“新零售”既然是“新”在前面，“零售”在后面，那我們第一個(gè)要思考的應(yīng)該是零售是如何演進(jìn)發(fā)展的？相比于昨天，我們今天的零售又“新”在哪里？

從原始經(jīng)濟(jì)的物物交換到小店鋪小資本經(jīng)營(yíng)，以及后來(lái)的百貨商店、連鎖店。零售業(yè)在市場(chǎng)上已經(jīng)演進(jìn)了接近一百年，真正的零售是從百貨開(kāi)始的。

大家都知道，那時(shí)商品生產(chǎn)開(kāi)始工業(yè)化，工業(yè)化之后才有了零售的跨地域流通，在解決了商品整合與調(diào)配的問(wèn)題后，才有了真正零售業(yè)務(wù)的崛起。之后超市通過(guò)信息革命解決了效率問(wèn)題，再到我們今天的無(wú)店鋪零售經(jīng)營(yíng)，“新零售”這一概念從而產(chǎn)生。

縱觀(guān)零售業(yè)演變歷史上所有的變革，零售業(yè)在演進(jìn)上的邏輯，從根本上還是沒(méi)有突破“貨、場(chǎng)、人”這三個(gè)核心要素。商品生產(chǎn)需要批量化，解決流通上的問(wèn)題，所以最開(kāi)始零售的由來(lái)與關(guān)注焦點(diǎn)就是貨物。

大家需要把貨物組織起來(lái)拿到一個(gè)地方賣(mài)，然后貨物的批量化生產(chǎn)越來(lái)越大，賣(mài)場(chǎng)也越來(lái)越大，就有了“場(chǎng)”的變化。從最開(kāi)始是百貨零售，到后面的品類(lèi)賣(mài)場(chǎng)。國(guó)美、蘇寧、沃爾瑪，以及今天火爆的便利店，這一系列的發(fā)展與變化實(shí)際上都是“場(chǎng)”的變化。

中國(guó)在舊零售上一直都是以商品的整合調(diào)配和市場(chǎng)的人流區(qū)位為核心。包括今天依然有一些很優(yōu)秀的零售公司，像國(guó)美、蘇寧、美邦大賣(mài)場(chǎng)，它們是以組貨作為運(yùn)營(yíng)核心，從來(lái)都不以消費(fèi)者集合為運(yùn)營(yíng)核心。

舊的零售的關(guān)注點(diǎn)不在于“人”，但是如今第五輪零售的變化恰恰就是由“人”所引發(fā)的變化。

確切來(lái)說(shuō)，零售業(yè)經(jīng)過(guò)了五次較為大的變革與發(fā)展，而如今我們處在第四次向第五次的變革轉(zhuǎn)換之中。此次變革與轉(zhuǎn)換，我認(rèn)為有兩個(gè)點(diǎn)是很關(guān)鍵的：

1.零售業(yè)的前四次變革都是涇渭分明的，有很明顯的分界點(diǎn)。但是到現(xiàn)在卻是很模糊的，包括馬云在定義“新零售”時(shí)，他的關(guān)鍵詞也是線(xiàn)上線(xiàn)下融合，換句話(huà)說(shuō)，就是零售業(yè)第四次變革成果與第五次即將完成的變革成果間的一個(gè)融合。

2.第二個(gè)點(diǎn)是數(shù)據(jù)資產(chǎn)。這又是一個(gè)很模糊的概念，自從進(jìn)入IT時(shí)代之后，我們就一直都有數(shù)據(jù)資產(chǎn)，如今的變化給它帶來(lái)的，主要是焦點(diǎn)與關(guān)注方向的改變。以前大數(shù)據(jù)可能更多是統(tǒng)計(jì)企業(yè)的整合度與分配度，而如今可能更多要轉(zhuǎn)換到顧客資源的整合與線(xiàn)上線(xiàn)下流量的整合。

線(xiàn)上公司與生俱來(lái)的優(yōu)勢(shì)就是對(duì)“人”的把握，對(duì)“用戶(hù)”的把握，“貨”和“場(chǎng)”反而成為了弱勢(shì)。所以線(xiàn)上公司要向線(xiàn)下發(fā)展，最大程度整合線(xiàn)下“貨”和“場(chǎng)”的資源，完成企業(yè)綜合全面的規(guī)模擴(kuò)張。這也是為什么“新零售”是從線(xiàn)上向線(xiàn)下發(fā)起的挑戰(zhàn)，換句話(huà)說(shuō)就是線(xiàn)上的公司想要到線(xiàn)下扛?jìng)€(gè)旗做個(gè)概念。

每一個(gè)時(shí)代對(duì)“貨、場(chǎng)、人”三個(gè)因素的焦點(diǎn)與重心都是不同的。在我們這個(gè)時(shí)代，零售的重心如果還放在“貨”和“場(chǎng)”上，沒(méi)有在消費(fèi)者和消費(fèi)需求的共鳴性上做很好的把握，那這不是“新零售”。

同樣，如果在客戶(hù)端方面有很好的數(shù)據(jù)資源與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，卻沒(méi)有把“貨”與“場(chǎng)”這兩個(gè)要素納入發(fā)展計(jì)劃之中，這也不是新零售。

為何參照日本的第三個(gè)消費(fèi)時(shí)代？

在世界范圍之內(nèi)，無(wú)論是從政治、經(jīng)濟(jì)、歷史、文化的角度來(lái)說(shuō)，還是從今天要講的零售角度來(lái)看，日本對(duì)中國(guó)是最有參照性的。

一方面是因?yàn)槿毡镜亩嘣瘶I(yè)態(tài)目前處于世界頂端，另一方面是日本與中國(guó)有很多共同的軌跡。

日本有四個(gè)很重要的消費(fèi)時(shí)代，第一個(gè)消費(fèi)時(shí)代以國(guó)家為導(dǎo)向，最典型的特征就是百貨的崛起。第二個(gè)消費(fèi)時(shí)代以家庭為導(dǎo)向，日本家電自由品牌崛起，比如索尼、松下、夏普這些公司，包括汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的崛起都很好的說(shuō)明了這個(gè)時(shí)代的特征。

第三個(gè)消費(fèi)時(shí)代以個(gè)人為導(dǎo)向。在很大程度上體現(xiàn)為，與個(gè)人品牌相關(guān)的產(chǎn)業(yè)開(kāi)始大幅度發(fā)展，比如說(shuō)便利店的發(fā)展開(kāi)始超過(guò)百貨超市。這就是日本消費(fèi)結(jié)構(gòu)一個(gè)大體的演進(jìn)歷程。

而我們戰(zhàn)后都干了什么？建設(shè)新中國(guó)，搞大躍進(jìn)，一直到后面很長(zhǎng)一段時(shí)間之內(nèi)，我們的消費(fèi)都是以國(guó)家為導(dǎo)向的，到目前為止，才剛剛邁完以家庭為導(dǎo)向的消費(fèi)時(shí)代。我們目前所經(jīng)歷的，實(shí)際上就是日本第三個(gè)消費(fèi)時(shí)代的過(guò)程?；ヂ?lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)所激活的，就是以個(gè)人為中心的消費(fèi)。

放到一個(gè)更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)上看，我認(rèn)為日本真正的“新零售”革命其實(shí)發(fā)生在三十幾年前，也就是從1980年到1990年。他們那個(gè)時(shí)代和我們現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代是很相似的。

舉例來(lái)說(shuō)，日本的一批大品牌都是在第三個(gè)時(shí)代群起的。比如說(shuō)現(xiàn)在整個(gè)零售業(yè)都在討論的便利店，1969年日本就有了第一家便利店，7-11是1974年日本從美國(guó)引進(jìn)的；東京首創(chuàng)誕生在1976年；無(wú)印良品誕生于1980年。

所以今天中國(guó)很多新零售業(yè)態(tài)和新零售組織，在日本已經(jīng)有了二十年運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。而且我們還處于剛剛開(kāi)始，陷入話(huà)題討論與運(yùn)營(yíng)試驗(yàn)的階段。

消費(fèi)從何而來(lái)？一個(gè)核心就是“人”，所以我們的“新零售”在很大程度上要回歸到“人”這個(gè)要素。

處在第三個(gè)消費(fèi)時(shí)代的日本，開(kāi)始進(jìn)入到老齡化社會(huì)，消費(fèi)結(jié)構(gòu)從年輕人群迅速下滑轉(zhuǎn)向老年人群，消費(fèi)增長(zhǎng)率由10%左右變?yōu)榱?.2%左右。

到現(xiàn)在，日本的老齡化程度是26%。但是在我最近看到的一個(gè)報(bào)道中說(shuō)，中國(guó)依然是零售增長(zhǎng)最快的一個(gè)國(guó)家，零售增長(zhǎng)率達(dá)到10%。為什么呢？

盡管我們的老齡化程度已經(jīng)達(dá)到了16%，但人口基數(shù)，消費(fèi)基數(shù)都足夠高，所以很多問(wèn)題都被龐大的人口基數(shù)和消費(fèi)市場(chǎng)所掩蓋。這種消費(fèi)結(jié)構(gòu)的失調(diào)性，其實(shí)需要很長(zhǎng)一段時(shí)間去接收與調(diào)整。

人口基數(shù)和人口結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為了中國(guó)消費(fèi)很大的問(wèn)題。2016年的中國(guó)、1995年的日本和2006年的韓國(guó)，在消費(fèi)水平與經(jīng)濟(jì)狀況以及經(jīng)濟(jì)拐點(diǎn)大體一致的情況下，中國(guó)人口比例與結(jié)構(gòu)是完全沒(méi)有辦法與日本和韓國(guó)相比的。

我們的人口基數(shù)是他們的十倍，驅(qū)動(dòng)零售變革的一個(gè)很重要的原因就在于人口。我在2010年服務(wù)報(bào)喜鳥(niǎo)時(shí)有過(guò)一個(gè)討論，中國(guó)的人口紅利在近年來(lái)迅速消失，中國(guó)過(guò)去的零售很長(zhǎng)一段時(shí)間都是靠人口紅利去驅(qū)動(dòng)的。

那時(shí)的人口結(jié)構(gòu)與如今的印度很相似，不需要在技術(shù)上做很大改變，把品牌鎖定在主流的消費(fèi)區(qū)域與消費(fèi)者都必定能賺錢(qián)的，經(jīng)濟(jì)與消費(fèi)是完全的正上漲性。像印度這樣的情況，在我們國(guó)內(nèi)一直持續(xù)到了2010年左右。

真正的人口結(jié)構(gòu)改變了之后意味著什么？這意味著消費(fèi)市場(chǎng)真正的分野，到了2020年，我們可能看到的是一堆老年人都被堆起來(lái)，已經(jīng)形成了足夠大的消費(fèi)市場(chǎng)。

相對(duì)來(lái)說(shuō)，針對(duì)年輕人的商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，在這個(gè)消費(fèi)群體里就起不到明顯的作用了，我們的商業(yè)，甚至我們的社會(huì)服務(wù)都開(kāi)始鎖定老年人市場(chǎng)。之前零售的焦點(diǎn)都在主流人群上，而今非主流變?yōu)榱酥髁鳎推仁沽肆闶郾仨氁M(jìn)行全新的變革。

在這樣一個(gè)人口變化的背景下，我認(rèn)為消費(fèi)分野是即將面臨的也是“新零售”要著手處理的最重要的一個(gè)問(wèn)題。我之所以不用消費(fèi)“分層”、“降級(jí)”和“升級(jí)”這樣的概念，是因?yàn)檫@樣的消費(fèi)觀(guān)念在今天是有問(wèn)題的，我們從大眾經(jīng)濟(jì)開(kāi)始到分眾經(jīng)濟(jì)，甚至之后可以做小眾經(jīng)濟(jì)。

互聯(lián)網(wǎng)的小眾其實(shí)就是一個(gè)新的大眾，這是互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)給我們帶來(lái)的改變，在這個(gè)時(shí)候，一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)學(xué)模型出來(lái)了，我們完全可以用新的經(jīng)濟(jì)學(xué)模型去做未來(lái)的事情。

“新零售”未來(lái)的四個(gè)演變

“新零售”核心就是線(xiàn)上與線(xiàn)下兩個(gè)界面的加速演進(jìn)。我之前所講的“貨、場(chǎng)、人”的問(wèn)題，實(shí)際上一個(gè)是后臺(tái)效率的問(wèn)題，一個(gè)是前臺(tái)體驗(yàn)的問(wèn)題。前臺(tái)是面向我們的用戶(hù)，面向消費(fèi)者的。而后臺(tái)主要是面向企業(yè)，改進(jìn)企業(yè)管理與資源整合分配效率。

對(duì)于所有企業(yè)來(lái)講，“新零售”的轉(zhuǎn)化是一個(gè)要素的疊加。就像便利店前臺(tái)還是便利店，但是后臺(tái)已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。例如日本的7-11，其后臺(tái)的變化不可同日而語(yǔ)，如今的盈利水平也不可同日而語(yǔ)。

再比如京東的劉強(qiáng)東，他關(guān)注的也是后臺(tái)變化。他說(shuō)不追求盈利，因?yàn)樗谖锪魃先绻档鸵粋€(gè)點(diǎn)的成本，對(duì)京東來(lái)說(shuō)，后臺(tái)的物資供應(yīng)鏈1000個(gè)億的話(huà)，一個(gè)點(diǎn)是大約10億的成本節(jié)約，這就能在很大程度上轉(zhuǎn)化成利潤(rùn)。

當(dāng)然我們這里說(shuō)的降低，并不是他后臺(tái)供應(yīng)鏈質(zhì)量與效率的降低，而是相反的，從各個(gè)方面提高后臺(tái)供應(yīng)鏈的質(zhì)量與效率，減少資金比率的投入，就能做到成本節(jié)約，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)盈利。

在“新零售”的時(shí)代環(huán)境之下，我們的核心邏輯是什么？我們能改變什么？我們不能改變什么？每一家公司在做了這個(gè)選擇題后都會(huì)收獲不同的成果。“新零售”要到哪里去？換句話(huà)說(shuō)，就是如今的“新零售”狀態(tài)在未來(lái)會(huì)演變成一個(gè)什么樣的形勢(shì)？

首先就是業(yè)態(tài)的演進(jìn)與升級(jí)。名創(chuàng)優(yōu)品是今天討論的“新零售”企業(yè)的一個(gè)典型，它在日本對(duì)應(yīng)的企業(yè)就是大創(chuàng)，也就是日本的百元店。

名創(chuàng)優(yōu)品從某種意義上來(lái)講，就是在中國(guó)做了百元店的生意，因?yàn)槲覀兊慕?jīng)濟(jì)也如之前的日本一樣，就要陷入一種低迷和緊縮的狀態(tài)，消費(fèi)者也已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)特別厭倦的階段。中國(guó)關(guān)于百元店的這種業(yè)態(tài)是沒(méi)有的，名創(chuàng)優(yōu)品就以一個(gè)全新的形式?jīng)_出了市場(chǎng)。

第二個(gè)是商業(yè)邏輯的變化。我們現(xiàn)在看到的日本消費(fèi)市場(chǎng)其實(shí)是非常大的。例如，美國(guó)一九四幾年出現(xiàn)藥妝店，日本的藥妝店出現(xiàn)在一九六幾年，而藥妝店在我國(guó)才剛剛開(kāi)始，日本的藥妝店在這幾十年的歷史中已經(jīng)經(jīng)歷了三四次更迭，所以如今大家才能看到像松本清這樣的藥妝品牌。

它的背后代表了什么？它代表了藥房+生活雜貨+實(shí)體+部分的日用品，這種產(chǎn)品組合完全不符合超市產(chǎn)品的組合邏輯，這背后其實(shí)是商業(yè)邏輯在發(fā)生變化。

第三個(gè)是品牌的變化。這是我感受特別深的一個(gè)點(diǎn)，我做品牌研究這么多年來(lái)，一直在市場(chǎng)上強(qiáng)化做品牌的概念。但是今天我想說(shuō)的是底層設(shè)計(jì)，底層設(shè)計(jì)在目前處在什么樣的位置呢？

可以說(shuō)，它是基本件，是你企業(yè)發(fā)展必須要具備的一個(gè)元素。如果這一點(diǎn)做不到，就已經(jīng)失去和別人競(jìng)爭(zhēng)的能力，連入場(chǎng)券都拿不到。

所以，我們過(guò)去叫零售的集合店，未來(lái)也一定會(huì)慢慢過(guò)渡成SPA模式。無(wú)論是無(wú)印良品還是優(yōu)衣庫(kù)，他們都是SPA的模式，也就是有品牌專(zhuān)業(yè)的零售商經(jīng)營(yíng)模式。“新零售”發(fā)展的未來(lái)也會(huì)從產(chǎn)生專(zhuān)賣(mài)店，開(kāi)始慢慢向SPA模式過(guò)渡，這是一個(gè)很重要的零售跨越。

第四個(gè)就是更加注重體驗(yàn)。作為一個(gè)品牌，作為一個(gè)“新零售”公司，無(wú)論你是什么樣外在的邏輯表達(dá)，在本質(zhì)上來(lái)講還是服務(wù)顧客的，所以顧客體驗(yàn)就變得尤為重要。

像目前日本的提案式銷(xiāo)售零售業(yè)，也就是今天我們常說(shuō)的生活提案型公司。以前零售是不做提案的，比如說(shuō)沃爾瑪、家樂(lè)福，他們?yōu)槭裁磿?huì)如今被電商淹沒(méi)，是因?yàn)樗麄兊纳虡I(yè)模式是貨物的堆積，讓顧客自己選擇需要的東西。

我們現(xiàn)在線(xiàn)下的零售業(yè)想要活下來(lái)，一定是由一部分提供商品，一部分人提供服務(wù)。但也不是說(shuō)，線(xiàn)下的零售業(yè)要為顧客從無(wú)到有，提供無(wú)限制的服務(wù)。

我覺(jué)得這是未來(lái)發(fā)展的一個(gè)核心業(yè)態(tài)，一種核心的商業(yè)模式。當(dāng)然還有我們今天所面臨的網(wǎng)紅商業(yè)、主題商業(yè)等，都需要在未來(lái)去深度地探索與挖掘。

其實(shí)“新零售”的發(fā)展就是以顧客和用戶(hù)為核心的一次轉(zhuǎn)變。從根本上來(lái)講，生意的本質(zhì)是為人服務(wù)，是做給人看的，能為顧客創(chuàng)造不同于傳統(tǒng)領(lǐng)域的價(jià)值點(diǎn)，這就是在“新零售”時(shí)代下，企業(yè)所面臨的發(fā)展機(jī)會(huì)。

包括我們所說(shuō)的商業(yè)邏輯，同樣也是以顧客為核心而產(chǎn)生的，以及企業(yè)在“新零售”時(shí)代下關(guān)于“場(chǎng)”的升級(jí)也是以顧客為核心，從以前升級(jí)賣(mài)場(chǎng)到現(xiàn)在的升級(jí)買(mǎi)場(chǎng)，以顧客為核心的場(chǎng)地改變與以前是完全不一樣的。

但是有很多企業(yè)把大數(shù)據(jù)當(dāng)成了“新零售”發(fā)展的核心，中國(guó)目前還沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能把大數(shù)據(jù)做好的，包括阿里巴巴。因?yàn)槲覀兯占降臄?shù)據(jù)不完整，沒(méi)有一家公司能做出完整閉環(huán)的數(shù)據(jù)。

并且目前的大數(shù)據(jù)是用來(lái)追蹤、分析、和挖掘，但在“新零售”的環(huán)境下，做大數(shù)據(jù)的核心是做消費(fèi)的預(yù)測(cè)和洞察，如果做不到這一點(diǎn)，所謂的大數(shù)據(jù)都是沒(méi)有用的。目前有太多掌握大數(shù)據(jù)的公司因此死亡。

從“無(wú)印良品”“蔦屋”，我們能學(xué)到什么？

最后，我用蔦屋和無(wú)印良品這兩家公司的商業(yè)發(fā)展邏輯做一個(gè)小結(jié)。

無(wú)印良品一開(kāi)始的商業(yè)邏輯就很清楚，第一個(gè)邏輯就是它做的是“一個(gè)人”的生意，而不是“所有人”的生意。換句話(huà)說(shuō)，如果你是我的粉絲，我就提供更多的商品讓你選擇。無(wú)印良品從來(lái)不主動(dòng)去做顧客爭(zhēng)取，也從來(lái)不會(huì)把東西賣(mài)給所有人，他們所具備的就是針對(duì)客戶(hù)更加精準(zhǔn)與精致的服務(wù)。

第二個(gè)商業(yè)邏輯就是他們的產(chǎn)品鏈條雖然多而廣，但串在這個(gè)鏈條里的每個(gè)環(huán)節(jié)、每種產(chǎn)品都有一個(gè)銷(xiāo)售維度。比如，他們做的服裝顏色從來(lái)不會(huì)很艷麗；他們的咖啡館、餐飲店，味道也都是以“素”為核心的。他擴(kuò)張商品的所有種類(lèi)，萬(wàn)變不離其宗，都是一個(gè)風(fēng)格。

所以從這點(diǎn)上來(lái)看，我們一定要形成自己的邏輯，這一套邏輯體系需要不斷的完善與升級(jí)，它就會(huì)成為企業(yè)最大的壁壘。好的產(chǎn)業(yè)，好的企業(yè)，所有的東西我們都可以學(xué)，就像二十年前所有的家具都說(shuō)要學(xué)宜家，為什么到現(xiàn)在都沒(méi)有一個(gè)能成為宜家，因?yàn)樗膬?nèi)在邏輯是最核心的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

還有一個(gè)很特別的點(diǎn)是無(wú)印良品的書(shū)。書(shū)可以說(shuō)是它的連接器，因?yàn)闀?shū)的種類(lèi)可以延伸每種產(chǎn)品的各個(gè)方面，在一定程度上相當(dāng)于生活方式的啟動(dòng)器。不僅是無(wú)印良品，在日本每一家公司，每一個(gè)品牌都是把書(shū)當(dāng)做了核心要素。

每一個(gè)產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的時(shí)候，我們都要去思考自己的商業(yè)邏輯到底是什么？思考自己做什么和不做什么，比如說(shuō)圖書(shū)業(yè)，一個(gè)是為了掙錢(qián)而獲取必要的信息，一個(gè)是花錢(qián)為了興趣獲取必要的信息。一個(gè)是放在客廳的，一個(gè)是放在貨架上的。

包括無(wú)印良品等日本的很多品牌，以及我們接下要提到的蔦屋，都很好的為自己做出了選擇，他們只做前者。所以如何去做好生活提案，這只是剛剛開(kāi)始的“新零售”，所面臨的一個(gè)關(guān)于選擇的問(wèn)題。

我在上周的時(shí)候，去了一次蔦屋。在我看來(lái)，蔦屋這家公司是當(dāng)今日本最典型最核心的零售標(biāo)桿。以前我一直以為蔦屋只是一家世界最高顏值的書(shū)店。但當(dāng)我真正深入到蔦屋，真正和蔦屋的人去交流時(shí)，我感覺(jué)到它是一家絕對(duì)的“新零售”公司，符合我們對(duì)“新零售”所有的定義。

雖然在電商方面，他們可能比較弱，但關(guān)于在大數(shù)據(jù)上他們有很大優(yōu)勢(shì)。平均日本每?jī)蓚€(gè)人就有一個(gè)人是蔦屋會(huì)員，它跨界覆蓋了日本100多萬(wàn)家商鋪，在170多萬(wàn)家商戶(hù)里擁有會(huì)員的全部數(shù)據(jù)。它是一家非常典型的用大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的公司。

日本蔦屋給我們的數(shù)據(jù)是什么？是70%——80%的財(cái)富掌握在60歲以上的人口中，年輕人是沒(méi)錢(qián)的。我們以為蔦屋是給我們做書(shū)店的，其實(shí)蔦屋是給那批人做的書(shū)店。但是他卻成為年輕人喜歡的書(shū)店，這在很大程度上是一個(gè)偶然性。

蔦屋的創(chuàng)始人說(shuō)，把商品塞進(jìn)來(lái)客戶(hù)就會(huì)喜歡的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，我們必須圍繞客戶(hù)的生活方式和主題來(lái)做提案。這是很典型的日本提案型思維，也是我們今天所講的“新零售”很重要的一個(gè)概念。

蔦屋符合今天我們所談?wù)摰乃谢ヂ?lián)網(wǎng)公司的發(fā)展模式。在大數(shù)據(jù)這一塊，我前面已經(jīng)介紹過(guò)了。第二個(gè)和所有的日本企業(yè)一樣，它是以圖書(shū)作為生活方式的入口。

第三個(gè)它顛覆串聯(lián)了四個(gè)品種，是一個(gè)書(shū)店、圖書(shū)館、家電、文化的綜合體。它從上市公司退市，把整個(gè)公司變成了100多家小公司，把公司組織公司規(guī)模都小單元化，這一點(diǎn)就特別像我們今天提倡的互聯(lián)網(wǎng)公司。

蔦屋最新的一家店是2016年5月份成立的，它們的定位對(duì)象是中高齡、親子、上班族，整體的運(yùn)營(yíng)構(gòu)思也指向讓半徑兩公里以?xún)?nèi)的顧客來(lái)店里消費(fèi)，提案內(nèi)容主要是關(guān)于日常生活的。

這里不得不提一下關(guān)聯(lián)性消費(fèi)這個(gè)點(diǎn)，在這個(gè)點(diǎn)上他們做的很好，就是說(shuō)，你來(lái)到這里的目的不一定是要消費(fèi)，你也可以拍張照發(fā)給你的朋友，發(fā)到朋友圈。這種關(guān)聯(lián)性消費(fèi)對(duì)品牌的形成和口碑的創(chuàng)作極為有利，這就像電商鼓勵(lì)的客戶(hù)曬單，買(mǎi)家秀。它所有的設(shè)計(jì)理念都是以顧客為核心。

我們的鄰居日本其實(shí)有很多值得去思考學(xué)習(xí)的東西，我們并不是最前沿的，有很多時(shí)候要多發(fā)現(xiàn)本質(zhì)上的東西，才有可能掌握更好的東西。

我認(rèn)為首先應(yīng)該把更多的時(shí)間和精力，放在分析我們?nèi)缃竦倪\(yùn)營(yíng)格局和消費(fèi)形式之上，分析準(zhǔn)確了，想要發(fā)展的節(jié)奏感就找到了。如果沒(méi)有這個(gè)節(jié)奏，看到一個(gè)新興的行業(yè)就著手去顛覆，為了顛覆而顛覆，為了改變而改變。

這種顛覆與改變無(wú)異于無(wú)源之水，無(wú)本之木，運(yùn)營(yíng)格局與消費(fèi)形式一個(gè)很重要的核心就是“人”這一要素，在如今的“新零售”環(huán)境下，我們不能癡迷于數(shù)據(jù)和技術(shù)，更多的是要回歸到如何與為誰(shuí)更好的創(chuàng)造價(jià)值。