雷勇是“考拉先生”的創(chuàng)始人?？祭壬且豢钣糜谔岣咝≠u部、便利店等“小生意”效率的管理軟件。今年5月，考拉先生已經(jīng)完成了B+輪融資。目前服務(wù)35萬個體零售店、線上支付月流水超過10億。做生意就是把握三個環(huán)節(jié)，第一個是拿貨便宜，第二是客人多，第三能說會道?？祭壬プ≈虚g的一點——客戶端，以自己的CRM平臺讓他更容易的建立小商店各種經(jīng)營者的聯(lián)系、提高他的名次、進行精準(zhǔn)的營銷。雷勇說：“做社區(qū)O2O最適合的是在社區(qū)旁邊正在做生意的人，考拉先生做一件事情，給淘金者送水，我們給他一個線上實現(xiàn)的能力，幫他更好管理他的顧客。”

“新零售就是一種互聯(lián)網(wǎng)思維方式”

“《執(zhí)行官》：去年京東超市布局，今年馬云布局無人超市，不久前亞馬遜收購全食超市……2017年互聯(lián)網(wǎng)大亨的線下超市布局戰(zhàn)愈演愈烈。在你看來，這種變化預(yù)示著新零售的什么趨勢？”

雷勇：我認(rèn)為新零售只是個概念。大家不要被馬云誤導(dǎo)。新零售跟O2O一樣，在我看來就是一種思考方式，是一種互聯(lián)網(wǎng)人對傳統(tǒng)世界的思考方式。互聯(lián)網(wǎng)人和跟傳統(tǒng)生意人的思考角度有什么不同？如亞馬遜收購全食超市，大量資金只收購了100多個超市，這背后的故事是什么？我們互聯(lián)網(wǎng)人看到的核心就是流量成本。

我們都知道，現(xiàn)在線上電商的流量成本非常貴。一個普通顧客大概需要70多塊錢，而互聯(lián)網(wǎng)金融的消費者則需要花費幾百元。我們可以對比下亞馬遜收購全食便利店的數(shù)據(jù)，按照全食便利店每個店鋪平均每天的客流量來說，亞馬遜平均每天獲取一個有效購物客戶的成本不到兩美金，流量成本很低。這就是所謂的新零售，其實就是互聯(lián)網(wǎng)人從流量成本、流量價值的角度去思考傳統(tǒng)生意的一種方式。

其實，傳統(tǒng)生意也有這種思考方式。比如在一個地段很好的位置開店，這個店人頭攢動，哪怕租金貴點都值得，因為流量大攤薄了租金成本，這就是很典型的流量思維。無論是京東還是阿里，都在尋求更低、更快接觸到顧客從而獲取流量的辦法。拿（京東商城）新通路來講，它號稱在幾年之內(nèi)“翻牌”100萬個便利店，京東付出了什么？這些便利店還是原來那100萬的便利店，京東沒有租任何地方，也沒有雇人打工，更沒有每天去完成繁重的交易的工作量，他們只是把供應(yīng)鏈對接，把所有的能力賦能給這些小商戶，卻獲得了一個成本很低的線下流量.這就是采用了新零售的角度。因此，新零售不是什么新模式，它用流量的方式去看待鋪租、水電、人工、貨物這些問題，這樣就具備了新零售的思路。

“《執(zhí)行官》：你創(chuàng)辦的考拉先生力圖拉動傳統(tǒng)社區(qū)店鋪的線上零售，獨辟蹊徑推動線上線下融合，但面對互聯(lián)網(wǎng)巨鱷搶灘，考拉先生有何獨特優(yōu)勢應(yīng)對他們的碾壓？考拉先生的產(chǎn)品定位及特色是什么？”

雷勇：先糾正兩點，考拉先生本身并不是做線上零售，也不是做線上線下融合，我們做的事情非常專注，只做兩件事情：第一只服務(wù)于實體店鋪；第二我們只服務(wù)一種場景，叫做到店消費。用一句話來形容，考拉先生就是我們給中小實體店鋪服務(wù)，幫助他們管理顧客，管理上游的進貨渠道的平臺。

從看待流量的角度來看，我們的對手并不是剛才提到的京東新通路、亞馬遜，而是美團。因為美團是典型的把線上流量導(dǎo)流至線下的公司，任何一個實體店可能都會在開業(yè)的時候使用美團、大眾點評做宣傳，吸引更多的線上流量，這是一個非常好的模式。但是這個過程有不經(jīng)濟的地方，如果一家餐館新開業(yè)后通過美團、大眾點評吸引了新客，當(dāng)這些顧客第二次到店消費，商家還要為美團、大眾點評的流量繼續(xù)付費，這是比較浪費的。

考拉先生獨辟蹊徑，不管商家的流量來自美團、大眾點評還是餓了么，讓商戶只需付出客戶第一次到店的流量成本，就可以通過熟客管理、熟客營銷，讓顧客主動到店里進行再次消費。舉個特別簡單的例子，美團、大眾點評把一個顧客引到商戶這里，商戶要為此付出15%到20%消費折扣的代價。這些消費折扣傷害了顧客、傷害了商家，只有利于美團。而站在美團的對立面是非常有意思的——給商戶一個系統(tǒng)，讓他們能夠把吸引來的新客轉(zhuǎn)換成熟客，這15%的折扣讓商家多賺5%，然后10%的利益直接讓給熟客，這就是一個很好的結(jié)果。小生意就是做熟客，商家要把熟客掌握在自己手里，而不是被平臺不斷地裹挾，為一個熟客反復(fù)花費流量成本。

考拉先生做的事情很簡單，把已經(jīng)到店消費的顧客充分管理起來。我們的特色是能夠給我們體系內(nèi)的商鋪，平均每天帶來30%的回頭客，即每三個到店顧客就有一個會沉淀為熟客。凱文·凱利（《失控》著者、硅谷預(yù)言家）說：“當(dāng)任何一個普通人擁有1000個鐵粉的時候，都可以過上體面的生活。”同樣，任何一個實體店鋪，當(dāng)它有1000個熟客的時候，生意當(dāng)然不會差。

新零售其實就是解決實體店的賦能問題，給實體店賦能主要解決三個問題：第一個是人，第二個是錢，第三個是貨。不同的公司有自己的切入點，阿里的零售通、京東的新通路都是從貨切入的，因為這是它們的優(yōu)勢所在。我們不具備這個優(yōu)勢，因此選擇從人的角度來切入，把線下已經(jīng)有的流量進行更深入的挖掘。無論從人、錢還是貨切入，最后解決的問題就是幫助實體商戶管人、管錢、進貨，所以我們之間一定會有交叉的一個過程。目前應(yīng)該算是新零售的一個元年，新零售思維剛剛開始，是搶市場的時候。我們從人切入，會比較“輕”量化，結(jié)合支付、結(jié)合大數(shù)據(jù)的分析，帶來的實際價值更大。未來我們還會有新的產(chǎn)品上線，從人的角度切入，逐步為實體商戶貸款、借錢，這樣就能更加牢固的抓住實體商戶，貨物、商品的整合也就水到渠成。

一句話來形容考拉先生的產(chǎn)品定位，我們希望給實體商戶做一個神經(jīng)系統(tǒng)，幫他們管理顧客。因為即便資金雄厚、存貨量大，沒有顧客或熟客反復(fù)消費，實體商戶的生意也會差很多。所以我們找到了一個最合理的流量成本。在這個過程當(dāng)中，不僅不需要花錢給實體店吸引線上流量，而且直接獲得了實體店的線下流量，只需要把現(xiàn)有顧客反復(fù)經(jīng)營，就能夠獲得非常便宜的流量。商戶的租金、購買新顧客的成本、進貨的成本，對我們而言也已經(jīng)不再是成本。

“共享經(jīng)濟為整個社會降低了成本”

“《執(zhí)行官》：共享經(jīng)濟對社區(qū)店商有什么影響？如何在共享經(jīng)濟的環(huán)境下打造智慧店商？”

雷勇：共享經(jīng)濟一個特別值得稱贊的地方體現(xiàn)在長板理論，每人做自己擅長的事情。所以，我們可以利用社會上服務(wù)實體商戶的現(xiàn)有團隊，充分挖掘他們的價值。這些服務(wù)團隊由各自不同的切入角度，比如從支付角度切入、從POS切入、從顧客系統(tǒng)切入，還有從外賣切入的，這些都是我們非常有力的幫手?，F(xiàn)在全國有超過5000多個團隊使用考拉先生的產(chǎn)品去拓展實體商戶、為之服務(wù)。與此同時，他們還能賺取應(yīng)有的東西，比如移動支付的手續(xù)費、金融信貸借款的手續(xù)費、收費系統(tǒng)的銷售收入。這些團隊能夠幫我們極大地降低成本、提高效率，增加服務(wù)的廣度和深度。如此一來成本就被攤得更薄了。流量成本越低，其價值將會更加凸顯。比如說我們可以把流量變成廣告，把流量變成商家端的收入，也可以把流量變成金融服務(wù)。共享經(jīng)濟為整個社會降低了非常多的成本。

共享另外一個意思就是開放，只要我們把開放的思維極大地發(fā)揮出來，把平臺做得更開放，我們的成本還會降低得更多。2017年到現(xiàn)在，我們在北、上、廣、深、成都有五個直營分公司，還有全國超過50個城市的聯(lián)營分公司，今年年底會超過一百個聯(lián)營的分公司。這些聯(lián)營分公司運用我們的開放平臺，在當(dāng)?shù)貙嶓w店去實現(xiàn)他們的流量價值。

在利用共享經(jīng)濟打造智慧店商方面，我們跟毛澤東打仗的理論類似。第一條是打土豪分田地，我們把平臺開放出來，讓所有的人都能夠在當(dāng)?shù)厝?chuàng)業(yè)，大家把區(qū)域內(nèi)的實體店鋪給“瓜分”一遍；第二條是團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，把送外賣、做傳統(tǒng)POS機、做系統(tǒng)等等各種服務(wù)團隊，都運用我們的產(chǎn)品來實現(xiàn)價值；第三個是農(nóng)村包圍城市，我們會避開一個城市的核心商圈，避開高知名度的實體店，發(fā)力于金字塔中段和中下段的這些小商戶。

“《執(zhí)行官》：馬云的無人超市引起大家的廣泛關(guān)注。在你看來這種無人超市智能化的超市會取代社區(qū)店，或者會和智慧店商發(fā)生沖突嗎？ ”

雷勇：我做了一張圖，是我對無人便利店的一種解讀。作為一項生意無人便利的關(guān)注點無外乎兩點，第一點看成本，第二點看收入。無人便利店的一個核心成本優(yōu)勢之一就是沒有人，其實人真是成本嗎？從這幅圖我們可以看出，人根本就不是成本。除此之外還有所謂的流量成本，租金、設(shè)備、貨、人包括口碑這些都是成本，這些成本絲毫沒有降低，而且因為它科技含量更高，無人便利店還增加了很多其他的成本，比如監(jiān)控、防盜、RFID。

我認(rèn)為無人便利店會是一個趨勢，這是由兩個原因決定的。第一點是地球的人口會不會減少，如果地球的人口會減少，它會是個趨勢；第二點是中國的人口會不會減少，中國的人口開始減少、開始負(fù)增長的時候，我認(rèn)為它就是個趨勢。毫無疑問無人便利店非常有價值，它會成為趨勢，但它是巨鱷們玩的概念，就像概念車一樣，我們不要盲目跟風(fēng)。

無人便利店背后的邏輯可以這樣來拆分，即如何把商品流、資金流和人流充分融合在一起。同樣無人便利店存在可以創(chuàng)業(yè)的點，比如RFID（Radio Frequency Identification技術(shù)，又稱無線射頻識別，是一種通信技術(shù)，俗稱電子標(biāo)簽）。一個店鋪可以沒有人、可以位置差，但是一定不能沒有貨物。目前的實體店鋪問題是貨物信息流不通暢，從收貨到檢驗，到零售終端，再到售賣，整個過程需要很多的人工檢驗，非常消耗時間。我個人認(rèn)為，如果能讓商品流變得通暢，非常節(jié)約時間，就會創(chuàng)造出更大的價值。

現(xiàn)在零售業(yè)采用的是條碼形式，最多是二維碼，即所謂的一物一碼。這就存在一個問題，需要我們?nèi)斯叽a，這是非常低效的工作。如果貨物擺放在某處時就能實現(xiàn)瞬間識別，信息流就會很通暢。信息流通暢之后，資金流和人這兩個環(huán)節(jié)的結(jié)合將變得很方便。所以我的結(jié)論是無人超市會是個趨勢，但它是巨鱷們才能玩的綜合性概念。它就好像一輛概念車，對于創(chuàng)業(yè)者來說可以從某個部件入手，這樣就會發(fā)掘出非常多的創(chuàng)業(yè)機會。我覺得這也是未來的一個特別有意思的發(fā)展方向，不管它是不是無人超市，商品貨物流的信息通暢性，一定會越來越被重視。

“《執(zhí)行官》：作為一名高精類航天人才，你為什么會選擇做考拉先生，來服務(wù)社區(qū)店商？考拉先生從2014年至今，取得了哪些成果？未來要努力的方向是什么？”

雷勇：服務(wù)實體店鋪是一次偶然的機會得來的靈感。我妹妹住在廣州的一個小區(qū)，和我妹夫兩人都要工作，還得帶小孩。但是家里老人的身體不是很好，生活非常不方便。當(dāng)時就想要不要在他們家樓下開一個綜合性的店鋪，老人家需要何種服務(wù)直接讓店長幫他們完成。在考察選址時發(fā)現(xiàn)，他們家樓下全部都是各種各樣的實體店，于是決定用自己的特長做個系統(tǒng)，把這個實體店整合起來。我妹妹或者妹夫在上班的時候下單，回家的時候取貨，或者是建立熟人關(guān)系，讓鄰里之間的關(guān)系更加密切，多點服務(wù)和關(guān)照，老人家就有照顧了。我小外甥女的英文名叫考拉，所以公司取名叫考拉先生，考拉先生就是這么來的。

從2014年到現(xiàn)在，我們也取得了一些成績。我們現(xiàn)在有35萬個實體店鋪，服務(wù)了接近2800萬顧客，獲取2800多萬個粉絲，月交易額已經(jīng)超過10億。每天可以給給商戶帶來30%的回頭客，這些都是不錯的數(shù)據(jù)。

考拉先生未來的發(fā)展方向和其他公司的想法有點不同。我們未來想做一個SSX的平臺，英文全稱是Store Stock Exchange——實體店鋪股權(quán)交易系統(tǒng)。想做這件事的原因是我們的定位是一家，通過為實體店鋪服務(wù)，獲取大量經(jīng)營數(shù)據(jù)，希望能夠越來越完整的對實體店鋪顧客進行畫像，因此會考慮些實體店鋪的加盟、連鎖、并購或收購等問題。這些東西其實都是所謂的店鋪股權(quán)交易，或者是收益權(quán)交易。現(xiàn)在實體經(jīng)濟有特別明顯的兩大趨勢，一個趨勢是品牌化，另一個趨勢是連鎖化。劉強東要五年之內(nèi)翻牌100萬個京東招牌便利店，他選擇這100萬個店鋪的時候一定會選擇有經(jīng)營能力和經(jīng)營規(guī)模的實體店，這些實體店的實力如何評估是個待解決的問題。還有另外一種情況，比如一家水果店想開新店，將面臨重新選址開個新店或是并購另外一家水果店，這兩個選擇都需要對新店做定價，如何定價也是待解決的問題。所以我們的想法是做一個平臺，可以解決實體店鋪定價的問題、收益權(quán)交易的問題或者是產(chǎn)權(quán)買賣的問題。實際上在美國這種事情很多了，比如HSX——好萊塢股票交易平臺，這個平臺有專業(yè)的基金經(jīng)理對美劇、電影進行操作。

“《執(zhí)行官》：考拉先生目前也在積極進行升級，推出智慧店商新圖景，力圖成為新零售行業(yè)的先行者，在你看來如何從諸如美團等企業(yè)手中切一塊蛋糕？自身的核心競爭力在哪里？”

雷勇：這是個很有意思的問題?？梢耘e個例子，一個夜總會需要有咨客站在門口，讓大家知道這是個夜場。還需要另外一種人叫“媽咪”。我認(rèn)為美團是“咨客”，考拉是“媽咪”，我們做的是兩個不同的事情。美團是不斷把流量帶給實體商鋪，通過線上流量來獲取利益的，而考拉是讓進店后的熟客重復(fù)消費。

我們的優(yōu)勢在于團隊，團隊的產(chǎn)品和技術(shù)氛圍非常濃郁，所以盡管我們的產(chǎn)品看上去跟美團有點相似、跟很多收錢的工具有點相似，但是我們的團隊給產(chǎn)品做出了非常漂亮的定位。其實微信和短信、米聊也很相似，然而微信和這幾個產(chǎn)品就是不一樣，不一樣的地方就在于定位。我們從來不把產(chǎn)品定位于實體商戶的簡單工具，我們把實體商鋪的老板看作是擁有共同屬性的人群，基于此來進行產(chǎn)品的開發(fā)。我們即將更新的版本將更加著重于內(nèi)容，更加著重于實體店鋪經(jīng)營者這一細(xì)分人群的社交。原本我們的產(chǎn)品需要員工去地推，需要我們自己的合作伙伴去地推，這造成了成本的居高不下。如果產(chǎn)品更新為一個通過內(nèi)容、通過社交拉動下載量和傳播量的產(chǎn)品，我們的成本就會大幅降低。加之我們的產(chǎn)品比較“輕”量化，且平臺是開放的，所以我們擴張的速度比較快，可以在一年之內(nèi)落地100多個城市，影響到更多的城市，這是那些供應(yīng)鏈沉重的公司所不具備的優(yōu)勢。