雷勇是“考拉先生”的創(chuàng)始人?？祭壬且豢钣糜谔岣咝≠u部、便利店等“小生意”效率的管理軟件。今年5月，考拉先生已經(jīng)完成了B+輪融資。目前服務(wù)35萬個(gè)體零售店、線上支付月流水超過10億。做生意就是把握三個(gè)環(huán)節(jié)，第一個(gè)是拿貨便宜，第二是客人多，第三能說會(huì)道?？祭壬プ≈虚g的一點(diǎn)——客戶端，以自己的CRM平臺(tái)讓他更容易的建立小商店各種經(jīng)營者的聯(lián)系、提高他的名次、進(jìn)行精準(zhǔn)的營銷。雷勇說：“做社區(qū)O2O最適合的是在社區(qū)旁邊正在做生意的人，考拉先生做一件事情，給淘金者送水，我們給他一個(gè)線上實(shí)現(xiàn)的能力，幫他更好管理他的顧客。”

“新零售就是一種互聯(lián)網(wǎng)思維方式”

“《執(zhí)行官》：去年京東超市布局，今年馬云布局無人超市，不久前亞馬遜收購全食超市……2017年互聯(lián)網(wǎng)大亨的線下超市布局戰(zhàn)愈演愈烈。在你看來，這種變化預(yù)示著新零售的什么趨勢？”

雷勇：我認(rèn)為新零售只是個(gè)概念。大家不要被馬云誤導(dǎo)。新零售跟O2O一樣，在我看來就是一種思考方式，是一種互聯(lián)網(wǎng)人對(duì)傳統(tǒng)世界的思考方式?；ヂ?lián)網(wǎng)人和跟傳統(tǒng)生意人的思考角度有什么不同？如亞馬遜收購全食超市，大量資金只收購了100多個(gè)超市，這背后的故事是什么？我們互聯(lián)網(wǎng)人看到的核心就是流量成本。

我們都知道，現(xiàn)在線上電商的流量成本非常貴。一個(gè)普通顧客大概需要70多塊錢，而互聯(lián)網(wǎng)金融的消費(fèi)者則需要花費(fèi)幾百元。我們可以對(duì)比下亞馬遜收購全食便利店的數(shù)據(jù)，按照全食便利店每個(gè)店鋪平均每天的客流量來說，亞馬遜平均每天獲取一個(gè)有效購物客戶的成本不到兩美金，流量成本很低。這就是所謂的新零售，其實(shí)就是互聯(lián)網(wǎng)人從流量成本、流量價(jià)值的角度去思考傳統(tǒng)生意的一種方式。

其實(shí)，傳統(tǒng)生意也有這種思考方式。比如在一個(gè)地段很好的位置開店，這個(gè)店人頭攢動(dòng)，哪怕租金貴點(diǎn)都值得，因?yàn)榱髁看髷偙×俗饨鸪杀?，這就是很典型的流量思維。無論是京東還是阿里，都在尋求更低、更快接觸到顧客從而獲取流量的辦法。拿（京東商城）新通路來講，它號(hào)稱在幾年之內(nèi)“翻牌”100萬個(gè)便利店，京東付出了什么？這些便利店還是原來那100萬的便利店，京東沒有租任何地方，也沒有雇人打工，更沒有每天去完成繁重的交易的工作量，他們只是把供應(yīng)鏈對(duì)接，把所有的能力賦能給這些小商戶，卻獲得了一個(gè)成本很低的線下流量.這就是采用了新零售的角度。因此，新零售不是什么新模式，它用流量的方式去看待鋪?zhàn)?、水電、人工、貨物這些問題，這樣就具備了新零售的思路。

“《執(zhí)行官》：你創(chuàng)辦的考拉先生力圖拉動(dòng)傳統(tǒng)社區(qū)店鋪的線上零售，獨(dú)辟蹊徑推動(dòng)線上線下融合，但面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)巨鱷搶灘，考拉先生有何獨(dú)特優(yōu)勢應(yīng)對(duì)他們的碾壓？考拉先生的產(chǎn)品定位及特色是什么？”

雷勇：先糾正兩點(diǎn)，考拉先生本身并不是做線上零售，也不是做線上線下融合，我們做的事情非常專注，只做兩件事情：第一只服務(wù)于實(shí)體店鋪；第二我們只服務(wù)一種場景，叫做到店消費(fèi)。用一句話來形容，考拉先生就是我們給中小實(shí)體店鋪服務(wù)，幫助他們管理顧客，管理上游的進(jìn)貨渠道的平臺(tái)。

從看待流量的角度來看，我們的對(duì)手并不是剛才提到的京東新通路、亞馬遜，而是美團(tuán)。因?yàn)槊缊F(tuán)是典型的把線上流量導(dǎo)流至線下的公司，任何一個(gè)實(shí)體店可能都會(huì)在開業(yè)的時(shí)候使用美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)做宣傳，吸引更多的線上流量，這是一個(gè)非常好的模式。但是這個(gè)過程有不經(jīng)濟(jì)的地方，如果一家餐館新開業(yè)后通過美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)吸引了新客，當(dāng)這些顧客第二次到店消費(fèi)，商家還要為美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)的流量繼續(xù)付費(fèi)，這是比較浪費(fèi)的。

考拉先生獨(dú)辟蹊徑，不管商家的流量來自美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)還是餓了么，讓商戶只需付出客戶第一次到店的流量成本，就可以通過熟客管理、熟客營銷，讓顧客主動(dòng)到店里進(jìn)行再次消費(fèi)。舉個(gè)特別簡單的例子，美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)把一個(gè)顧客引到商戶這里，商戶要為此付出15%到20%消費(fèi)折扣的代價(jià)。這些消費(fèi)折扣傷害了顧客、傷害了商家，只有利于美團(tuán)。而站在美團(tuán)的對(duì)立面是非常有意思的——給商戶一個(gè)系統(tǒng)，讓他們能夠把吸引來的新客轉(zhuǎn)換成熟客，這15%的折扣讓商家多賺5%，然后10%的利益直接讓給熟客，這就是一個(gè)很好的結(jié)果。小生意就是做熟客，商家要把熟客掌握在自己手里，而不是被平臺(tái)不斷地裹挾，為一個(gè)熟客反復(fù)花費(fèi)流量成本。

考拉先生做的事情很簡單，把已經(jīng)到店消費(fèi)的顧客充分管理起來。我們的特色是能夠給我們體系內(nèi)的商鋪，平均每天帶來30%的回頭客，即每三個(gè)到店顧客就有一個(gè)會(huì)沉淀為熟客。凱文·凱利（《失控》著者、硅谷預(yù)言家）說：“當(dāng)任何一個(gè)普通人擁有1000個(gè)鐵粉的時(shí)候，都可以過上體面的生活。”同樣，任何一個(gè)實(shí)體店鋪，當(dāng)它有1000個(gè)熟客的時(shí)候，生意當(dāng)然不會(huì)差。

新零售其實(shí)就是解決實(shí)體店的賦能問題，給實(shí)體店賦能主要解決三個(gè)問題：第一個(gè)是人，第二個(gè)是錢，第三個(gè)是貨。不同的公司有自己的切入點(diǎn)，阿里的零售通、京東的新通路都是從貨切入的，因?yàn)檫@是它們的優(yōu)勢所在。我們不具備這個(gè)優(yōu)勢，因此選擇從人的角度來切入，把線下已經(jīng)有的流量進(jìn)行更深入的挖掘。無論從人、錢還是貨切入，最后解決的問題就是幫助實(shí)體商戶管人、管錢、進(jìn)貨，所以我們之間一定會(huì)有交叉的一個(gè)過程。目前應(yīng)該算是新零售的一個(gè)元年，新零售思維剛剛開始，是搶市場的時(shí)候。我們從人切入，會(huì)比較“輕”量化，結(jié)合支付、結(jié)合大數(shù)據(jù)的分析，帶來的實(shí)際價(jià)值更大。未來我們還會(huì)有新的產(chǎn)品上線，從人的角度切入，逐步為實(shí)體商戶貸款、借錢，這樣就能更加牢固的抓住實(shí)體商戶，貨物、商品的整合也就水到渠成。

一句話來形容考拉先生的產(chǎn)品定位，我們希望給實(shí)體商戶做一個(gè)神經(jīng)系統(tǒng)，幫他們管理顧客。因?yàn)榧幢阗Y金雄厚、存貨量大，沒有顧客或熟客反復(fù)消費(fèi)，實(shí)體商戶的生意也會(huì)差很多。所以我們找到了一個(gè)最合理的流量成本。在這個(gè)過程當(dāng)中，不僅不需要花錢給實(shí)體店吸引線上流量，而且直接獲得了實(shí)體店的線下流量，只需要把現(xiàn)有顧客反復(fù)經(jīng)營，就能夠獲得非常便宜的流量。商戶的租金、購買新顧客的成本、進(jìn)貨的成本，對(duì)我們而言也已經(jīng)不再是成本。

“共享經(jīng)濟(jì)為整個(gè)社會(huì)降低了成本”

“《執(zhí)行官》：共享經(jīng)濟(jì)對(duì)社區(qū)店商有什么影響？如何在共享經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下打造智慧店商？”

雷勇：共享經(jīng)濟(jì)一個(gè)特別值得稱贊的地方體現(xiàn)在長板理論，每人做自己擅長的事情。所以，我們可以利用社會(huì)上服務(wù)實(shí)體商戶的現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)，充分挖掘他們的價(jià)值。這些服務(wù)團(tuán)隊(duì)由各自不同的切入角度，比如從支付角度切入、從POS切入、從顧客系統(tǒng)切入，還有從外賣切入的，這些都是我們非常有力的幫手?，F(xiàn)在全國有超過5000多個(gè)團(tuán)隊(duì)使用考拉先生的產(chǎn)品去拓展實(shí)體商戶、為之服務(wù)。與此同時(shí)，他們還能賺取應(yīng)有的東西，比如移動(dòng)支付的手續(xù)費(fèi)、金融信貸借款的手續(xù)費(fèi)、收費(fèi)系統(tǒng)的銷售收入。這些團(tuán)隊(duì)能夠幫我們極大地降低成本、提高效率，增加服務(wù)的廣度和深度。如此一來成本就被攤得更薄了。流量成本越低，其價(jià)值將會(huì)更加凸顯。比如說我們可以把流量變成廣告，把流量變成商家端的收入，也可以把流量變成金融服務(wù)。共享經(jīng)濟(jì)為整個(gè)社會(huì)降低了非常多的成本。

共享另外一個(gè)意思就是開放，只要我們把開放的思維極大地發(fā)揮出來，把平臺(tái)做得更開放，我們的成本還會(huì)降低得更多。2017年到現(xiàn)在，我們?cè)诒?、上、廣、深、成都有五個(gè)直營分公司，還有全國超過50個(gè)城市的聯(lián)營分公司，今年年底會(huì)超過一百個(gè)聯(lián)營的分公司。這些聯(lián)營分公司運(yùn)用我們的開放平臺(tái)，在當(dāng)?shù)貙?shí)體店去實(shí)現(xiàn)他們的流量價(jià)值。

在利用共享經(jīng)濟(jì)打造智慧店商方面，我們跟毛澤東打仗的理論類似。第一條是打土豪分田地，我們把平臺(tái)開放出來，讓所有的人都能夠在當(dāng)?shù)厝?chuàng)業(yè)，大家把區(qū)域內(nèi)的實(shí)體店鋪給“瓜分”一遍；第二條是團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，把送外賣、做傳統(tǒng)POS機(jī)、做系統(tǒng)等等各種服務(wù)團(tuán)隊(duì)，都運(yùn)用我們的產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)價(jià)值；第三個(gè)是農(nóng)村包圍城市，我們會(huì)避開一個(gè)城市的核心商圈，避開高知名度的實(shí)體店，發(fā)力于金字塔中段和中下段的這些小商戶。

“《執(zhí)行官》：馬云的無人超市引起大家的廣泛關(guān)注。在你看來這種無人超市智能化的超市會(huì)取代社區(qū)店，或者會(huì)和智慧店商發(fā)生沖突嗎？ ”

雷勇：我做了一張圖，是我對(duì)無人便利店的一種解讀。作為一項(xiàng)生意無人便利的關(guān)注點(diǎn)無外乎兩點(diǎn)，第一點(diǎn)看成本，第二點(diǎn)看收入。無人便利店的一個(gè)核心成本優(yōu)勢之一就是沒有人，其實(shí)人真是成本嗎？從這幅圖我們可以看出，人根本就不是成本。除此之外還有所謂的流量成本，租金、設(shè)備、貨、人包括口碑這些都是成本，這些成本絲毫沒有降低，而且因?yàn)樗萍己扛?，無人便利店還增加了很多其他的成本，比如監(jiān)控、防盜、RFID。

我認(rèn)為無人便利店會(huì)是一個(gè)趨勢，這是由兩個(gè)原因決定的。第一點(diǎn)是地球的人口會(huì)不會(huì)減少，如果地球的人口會(huì)減少，它會(huì)是個(gè)趨勢；第二點(diǎn)是中國的人口會(huì)不會(huì)減少，中國的人口開始減少、開始負(fù)增長的時(shí)候，我認(rèn)為它就是個(gè)趨勢。毫無疑問無人便利店非常有價(jià)值，它會(huì)成為趨勢，但它是巨鱷們玩的概念，就像概念車一樣，我們不要盲目跟風(fēng)。

無人便利店背后的邏輯可以這樣來拆分，即如何把商品流、資金流和人流充分融合在一起。同樣無人便利店存在可以創(chuàng)業(yè)的點(diǎn)，比如RFID（Radio Frequency Identification技術(shù)，又稱無線射頻識(shí)別，是一種通信技術(shù)，俗稱電子標(biāo)簽）。一個(gè)店鋪可以沒有人、可以位置差，但是一定不能沒有貨物。目前的實(shí)體店鋪問題是貨物信息流不通暢，從收貨到檢驗(yàn)，到零售終端，再到售賣，整個(gè)過程需要很多的人工檢驗(yàn)，非常消耗時(shí)間。我個(gè)人認(rèn)為，如果能讓商品流變得通暢，非常節(jié)約時(shí)間，就會(huì)創(chuàng)造出更大的價(jià)值。

現(xiàn)在零售業(yè)采用的是條碼形式，最多是二維碼，即所謂的一物一碼。這就存在一個(gè)問題，需要我們?nèi)斯叽a，這是非常低效的工作。如果貨物擺放在某處時(shí)就能實(shí)現(xiàn)瞬間識(shí)別，信息流就會(huì)很通暢。信息流通暢之后，資金流和人這兩個(gè)環(huán)節(jié)的結(jié)合將變得很方便。所以我的結(jié)論是無人超市會(huì)是個(gè)趨勢，但它是巨鱷們才能玩的綜合性概念。它就好像一輛概念車，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說可以從某個(gè)部件入手，這樣就會(huì)發(fā)掘出非常多的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。我覺得這也是未來的一個(gè)特別有意思的發(fā)展方向，不管它是不是無人超市，商品貨物流的信息通暢性，一定會(huì)越來越被重視。

“《執(zhí)行官》：作為一名高精類航天人才，你為什么會(huì)選擇做考拉先生，來服務(wù)社區(qū)店商？考拉先生從2014年至今，取得了哪些成果？未來要努力的方向是什么？”

雷勇：服務(wù)實(shí)體店鋪是一次偶然的機(jī)會(huì)得來的靈感。我妹妹住在廣州的一個(gè)小區(qū)，和我妹夫兩人都要工作，還得帶小孩。但是家里老人的身體不是很好，生活非常不方便。當(dāng)時(shí)就想要不要在他們家樓下開一個(gè)綜合性的店鋪，老人家需要何種服務(wù)直接讓店長幫他們完成。在考察選址時(shí)發(fā)現(xiàn)，他們家樓下全部都是各種各樣的實(shí)體店，于是決定用自己的特長做個(gè)系統(tǒng)，把這個(gè)實(shí)體店整合起來。我妹妹或者妹夫在上班的時(shí)候下單，回家的時(shí)候取貨，或者是建立熟人關(guān)系，讓鄰里之間的關(guān)系更加密切，多點(diǎn)服務(wù)和關(guān)照，老人家就有照顧了。我小外甥女的英文名叫考拉，所以公司取名叫考拉先生，考拉先生就是這么來的。

從2014年到現(xiàn)在，我們也取得了一些成績。我們現(xiàn)在有35萬個(gè)實(shí)體店鋪，服務(wù)了接近2800萬顧客，獲取2800多萬個(gè)粉絲，月交易額已經(jīng)超過10億。每天可以給給商戶帶來30%的回頭客，這些都是不錯(cuò)的數(shù)據(jù)。

考拉先生未來的發(fā)展方向和其他公司的想法有點(diǎn)不同。我們未來想做一個(gè)SSX的平臺(tái)，英文全稱是Store Stock Exchange——實(shí)體店鋪股權(quán)交易系統(tǒng)。想做這件事的原因是我們的定位是一家，通過為實(shí)體店鋪服務(wù)，獲取大量經(jīng)營數(shù)據(jù)，希望能夠越來越完整的對(duì)實(shí)體店鋪顧客進(jìn)行畫像，因此會(huì)考慮些實(shí)體店鋪的加盟、連鎖、并購或收購等問題。這些東西其實(shí)都是所謂的店鋪股權(quán)交易，或者是收益權(quán)交易。現(xiàn)在實(shí)體經(jīng)濟(jì)有特別明顯的兩大趨勢，一個(gè)趨勢是品牌化，另一個(gè)趨勢是連鎖化。劉強(qiáng)東要五年之內(nèi)翻牌100萬個(gè)京東招牌便利店，他選擇這100萬個(gè)店鋪的時(shí)候一定會(huì)選擇有經(jīng)營能力和經(jīng)營規(guī)模的實(shí)體店，這些實(shí)體店的實(shí)力如何評(píng)估是個(gè)待解決的問題。還有另外一種情況，比如一家水果店想開新店，將面臨重新選址開個(gè)新店或是并購另外一家水果店，這兩個(gè)選擇都需要對(duì)新店做定價(jià)，如何定價(jià)也是待解決的問題。所以我們的想法是做一個(gè)平臺(tái)，可以解決實(shí)體店鋪定價(jià)的問題、收益權(quán)交易的問題或者是產(chǎn)權(quán)買賣的問題。實(shí)際上在美國這種事情很多了，比如HSX——好萊塢股票交易平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)有專業(yè)的基金經(jīng)理對(duì)美劇、電影進(jìn)行操作。

“《執(zhí)行官》：考拉先生目前也在積極進(jìn)行升級(jí)，推出智慧店商新圖景，力圖成為新零售行業(yè)的先行者，在你看來如何從諸如美團(tuán)等企業(yè)手中切一塊蛋糕？自身的核心競爭力在哪里？”

雷勇：這是個(gè)很有意思的問題?？梢耘e個(gè)例子，一個(gè)夜總會(huì)需要有咨客站在門口，讓大家知道這是個(gè)夜場。還需要另外一種人叫“媽咪”。我認(rèn)為美團(tuán)是“咨客”，考拉是“媽咪”，我們做的是兩個(gè)不同的事情。美團(tuán)是不斷把流量帶給實(shí)體商鋪，通過線上流量來獲取利益的，而考拉是讓進(jìn)店后的熟客重復(fù)消費(fèi)。

我們的優(yōu)勢在于團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品和技術(shù)氛圍非常濃郁，所以盡管我們的產(chǎn)品看上去跟美團(tuán)有點(diǎn)相似、跟很多收錢的工具有點(diǎn)相似，但是我們的團(tuán)隊(duì)給產(chǎn)品做出了非常漂亮的定位。其實(shí)微信和短信、米聊也很相似，然而微信和這幾個(gè)產(chǎn)品就是不一樣，不一樣的地方就在于定位。我們從來不把產(chǎn)品定位于實(shí)體商戶的簡單工具，我們把實(shí)體商鋪的老板看作是擁有共同屬性的人群，基于此來進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)。我們即將更新的版本將更加著重于內(nèi)容，更加著重于實(shí)體店鋪經(jīng)營者這一細(xì)分人群的社交。原本我們的產(chǎn)品需要員工去地推，需要我們自己的合作伙伴去地推，這造成了成本的居高不下。如果產(chǎn)品更新為一個(gè)通過內(nèi)容、通過社交拉動(dòng)下載量和傳播量的產(chǎn)品，我們的成本就會(huì)大幅降低。加之我們的產(chǎn)品比較“輕”量化，且平臺(tái)是開放的，所以我們擴(kuò)張的速度比較快，可以在一年之內(nèi)落地100多個(gè)城市，影響到更多的城市，這是那些供應(yīng)鏈沉重的公司所不具備的優(yōu)勢。