從工作角度來上說，我先談談自己的對不同地區(qū)的員工的的不同印象

亞洲地區(qū)：除中東地區(qū)外，其它區(qū)域普便更能接受中式管理風格，不會過于介意在非工作時間談工作，也更容易和中國員工打成一片，成為朋友。特別是印度，日本等國的員工，其敬業(yè)度，其勤勉程度，完全不輸中國員工，甚至更普遍更優(yōu)秀。

中東地區(qū)：非洲地區(qū)的員工普遍素質(zhì)一般，但忠誠度普遍比較高，這和中國公司在非洲地區(qū)的相對來說，工資比本地公司高一些，素質(zhì)也高有關，所以不乏真正優(yōu)秀的進來。

歐洲地區(qū)：總的來說，員工基本素質(zhì)比較好，但是由于中國公司在歐洲的地位，我們很難招到真正頂尖的員工。需要公司有比較強的能力提升體系做支撐，否則在技術(shù)方面，他們也非常容易和公司的發(fā)展脫節(jié)。歐洲員工，特別是北歐，西歐的員工，普遍工作效率比較高，但不能接受中國公司這種瘋狂的，幾乎是24*7的運營模式

但不管是哪個國家的，有一點通識的印象：就是溝通能力普遍大大強于中國員工。

(注：以上只是一個粗略的印象，限于本人區(qū)域性經(jīng)驗的原因，沒有談到拉美的員工，盡情諒解。)

在戰(zhàn)場一線，中方和外籍的銷售隊伍團結(jié)一致，無比重要。但是可惜的是，很多中國公司在國際化銷售團隊建設，管理等方面都有比較嚴重的問題,典型的有：

1）  一些外籍員工在入職時考察不夠，由于不熟悉情況，導致工資過高，但發(fā)揮的作用卻十分有限，后期降薪難以處理，并形成與中方員工之間的有較大的矛盾

2）  優(yōu)秀的外籍，在銷售中發(fā)揮了重大的作用，但是在公司架構(gòu)體系中，沒有相應的職權(quán)參與重大決策，知情權(quán)也普遍有限，被當作雇傭軍使，導致外籍長期不滿

3）  重要客戶被一方壟斷，即要么被外籍或是被中方把持，導致雙方不滿意

4）  銷售壓力只傳遞給中方，外籍無法感受到壓力，也沒有緊迫感。

5）  但是在售前技術(shù)討論的郵件里，往往寫著寫著就成了中國人之間的自說自話，外籍員工完全被大家集體忽略了，導致項目溝通出現(xiàn)問題。

6）  公司的培訓體系，往往還是以中方員工為主，外籍員工在獲取公司最新產(chǎn)品資訊方面，往往是落后并少于中方員工，導致外籍員工在傳遞公司產(chǎn)品價值方面打折扣。

7）  中國公司的獎罰政策，很多很隨意，甚至往往無法律依據(jù)，因此無法適用于外籍員工。對于獎金有額外規(guī)定的國家，激勵制度定得太隨意，公司無法兌現(xiàn)時，往往可能引發(fā)法律糾紛。在銷售領域，尤其嚴重。

8）  中方公司以自己為大，聽不進去外籍的意見，在不了解國情的情況下，導致處處碰壁。

由于種種以上典型弊病的存在，給國際化的銷售團隊的協(xié)同作業(yè)造成了極大的困難，解決這個問題是很困難的，可以說如果一個公司的企業(yè)文化是封閉的而不是開放的，是長官意識濃重，民主決策機制極弱，HR又是以為中方為主導，不深入本地情況，不做專業(yè)的跨文化融合工作，更沒有相應的機制保障的話，上述挑戰(zhàn)是根本無解的。