在廣告行業(yè)快速迭代的當下，營銷人需要具備什么樣的素質？應該抓住哪些趨勢？小編整合營銷集團董事長呂曦，從創(chuàng)意力、超級用戶思維、AI的運用與人性的洞察等方面，進行了深度剖析：

啟示一：創(chuàng)意力必須擴大格局

如果你不想做“越快越小越難”，那么就必須要“越大越高越久”。大家有沒有發(fā)現(xiàn)，我們創(chuàng)意傳播的活，現(xiàn)在有做“越快越小越難”的趨勢，如各家代理商與BAT的合作，普遍要求越做越快，但費用額度卻越來越小，KPI越來越難。因為，越來越多的人擠進來跟我們做同樣的事情。而像天與空、W、華邑…做的事情，包括我們自己有的時候，能夠把創(chuàng)意傳播做得“越大越高越久”，都是因為不再僅局限于用創(chuàng)意內(nèi)容去填空媒體，而是跨出媒體維度，整合非媒體要素。所以，我們要跳出原來做創(chuàng)意的慣性格局，那是4A公司創(chuàng)意人這么多年形成的：按媒體做內(nèi)容的慣性思維。

即使到了今天，不要以為我們改變了，本質也還是一樣的，只不過把傳統(tǒng)媒體換成新媒體，組合多元而已，一樣只是思考用什么媒體，填什么內(nèi)容，而沒有跳出來，去看客戶的目的，是否是非媒體，或者不僅僅是媒體的手段才能達成。這樣的思維格局，要么創(chuàng)造了新的媒體形式，要么創(chuàng)新了產(chǎn)品形態(tài)，要么顛覆了渠道，要么將文娛要素跨界整合……具體的方法，沒有標準，道可道，非常道。我把前后兩者的差異圖表化出來。以前的商業(yè)邏輯是：商業(yè)策略完成之后，一條路負責找渠道做銷售，另一條路負責品牌戰(zhàn)略，再到創(chuàng)意、傳播、媒體。

但現(xiàn)在的商業(yè)邏輯是這樣的：

我們可以看到很多品牌已經(jīng)按著這樣的創(chuàng)意邏輯創(chuàng)造了商業(yè)奇跡，例如江小白、拼多多等，它們從商業(yè)策略開始，就是一個跨界大創(chuàng)意，因此改變了渠道，改變了產(chǎn)品形態(tài)，而且把傳播內(nèi)容和媒體資源也全都構思好了。所以，我們今天玩的“創(chuàng)意”，已經(jīng)不是我剛剛講的那個邏輯格局了。創(chuàng)意被前置，越向前置，價值必然越大，對整體格局的影響必然越大，因此投入規(guī)模越大，持續(xù)的時間也越長。

我們來舉兩個例子：比如：華邑，他的創(chuàng)意觀是三維的：社會、產(chǎn)品、渠道。團隊在構思創(chuàng)意時，就會考慮到：有什么社會資源、熱點可以利用？如何影響和改變渠道？甚至改變產(chǎn)品？他們把創(chuàng)意聯(lián)結這三點放大，想出來的解決方案便超越了原有的格局。具體案例不講，只要在創(chuàng)意開始，思維把產(chǎn)品、渠道、社會這樣的維度放入，而不只是考慮媒體的運用，格局必然不一樣，解決方案必然不一樣，這是我們必須學習的。

比如褚橙，也是一個偉大的創(chuàng)意，在一開始的創(chuàng)意構思中，渠道、內(nèi)容和明星資源的格局就已經(jīng)架構了。包括W、新世相，做得很多成功的案例，甚至是先有一個社會洞察的創(chuàng)意，才去找品牌和媒體合作的。所以，今天的創(chuàng)意人員，如果想要做得“越大越高越久”，就要打開自己的思維格局，才能駕馭創(chuàng)意。

而要做這樣的大創(chuàng)意，更需要的是創(chuàng)意人提升自我視野格局，能跟甲方最高層進行平等的對話。這是很重要的。如果不能，捕捉不準需求，說服不了客戶接受，所有東西都實現(xiàn)不了，與客戶之間也難以達成長久的合作關系。我們只有越走越高，與客戶對商業(yè)模式、市場結果能有共識，我們才有可能做到：理解企業(yè)決策層的痛點，做企業(yè)家做不了的創(chuàng)意，才有可能達成又高又大又久的合作。

啟示二：從流量思維到超級用戶思維

二十年前，我們忙著知名度；十年前，我們忙著美譽度；這十年，我們忙著拉流量；下一步，我們應該干什么？

在我們不停搶流量、搶新增用戶的時候，某巨大知名平臺從2016年開始，每年都有5%的用戶流失，這是一個驚人的數(shù)據(jù)，也說明我們可以爭搶的用戶流量已經(jīng)到了一個峰值，用戶紅利開始消失，用戶流量開始分化。這個時代正在改變，改變的節(jié)點在于：在早期的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的環(huán)境下，我們不斷地去搶奪用戶，但如今用戶都被瓜分得差不多，流量成本變貴了，所以大家現(xiàn)在沒法再找新增用戶?，F(xiàn)在的企業(yè)運營，已經(jīng)不再只專注于如何增加用戶，而是老老實實地開始思考如何留住老用戶，培養(yǎng)好用戶，打個比方就是：圈一塊地，一季一季耕糧，秋收冬藏，精耕細作，好好過日子。

我們要從：做傳播強調曝光量、拉新量的流量思維，轉向留住用戶深耕的思維，要關注并嘗試社群運營，挖掘用戶群的深度效益?，F(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)不再用推廣來解決營銷問題了，開始用用戶運營的思維去解決營銷問題。這里繼續(xù)舉2個例子：

例如在中國的箱包領域，新秀麗進入中國三十年，一直占據(jù)同品類第一的位置，但在過去的一年，僅僅是一年的時間，它就被小米的90分趕超了，90分沒做大規(guī)模營銷推廣，沒有TVC也沒有H5，它只通過KOL的試用評價、小米忠實粉絲的口碑進行傳播；嘗試的新線下銷售渠道小米小店，拉攏更多的粉絲用戶去拓寬銷售渠道，其定位是“從米粉到伙伴，和小米一起去探索”，圍繞社群運營，將傳統(tǒng)劃分的粉絲群體轉化為與品牌攜手共進的伙伴。

再比如，羅輯思維團隊出品的得到App，打造知識付費的學習社群模式，通過學習小組、打卡簽到等增強用戶粘性。90分、得到App，它們的推廣費用多嗎？都不多?，F(xiàn)在我們跟一些客戶交流時也會發(fā)現(xiàn)，大規(guī)模傳播對他們營銷沒有幫助，為什么？就是因為他們走的是用戶運營的車道。這里我跟大家提一個有趣的問題，領英有50億美金的營業(yè)額，大家猜一猜它2017年的市場推廣費用是多少？500萬美金！百分之一??！而且這筆費用只花費在招聘員工推廣業(yè)務上。

初期，領英讓員工給自己的朋友寫郵件邀請，通過員工的郵件邀請行為，他可以在后臺數(shù)據(jù)中分析不同用戶收發(fā)郵件的效率，研究激發(fā)現(xiàn)有用戶邀約更多有質量的人的方法；中期，靠選拔出來的超級用戶帶來流量；后期，從谷歌搜索中發(fā)現(xiàn)有影響力的人，邀請他們體驗，再通過他們影響更多的人加入。

領英設立的“首席增長官”就是這樣來挖掘業(yè)務增長的。什么是首席增長官呢？我曾在校友企業(yè)中看過這個職位，當時我還以為這個崗位是負責尋找企業(yè)外部的創(chuàng)新項目以幫助企業(yè)增長的，其實不然。當一個企業(yè)或者產(chǎn)品的用戶流量增長到一個穩(wěn)定態(tài)，進入滯緩階段、無法快速增長時，就會出現(xiàn)“首席增長官”，所以首席增長官不是向外部尋找新的創(chuàng)新項目、新生意機會，而是在公司內(nèi)部探索提升經(jīng)營效益的方法。

這個職位的出現(xiàn)，讓我們可以感知到，時代已經(jīng)進入一個穩(wěn)定發(fā)展的時代，沒有流量或業(yè)績暴增的全面性，雖然個別企業(yè)還是有暴增的可能性，但幾乎大部分企業(yè)都到了維護用戶穩(wěn)定度的階段，我們一定要直面這個時代的到來。

我們以前做品牌、做新產(chǎn)品，都是靠市場推廣做增量，現(xiàn)在，我們必須要面對時代拐點的改變，開始做深耕，做存量挖掘的工作。下圖是業(yè)界總結出來的很重要的公式：

過去企業(yè)的經(jīng)營邏輯是“流量x轉化率x單價”，這也是我們看待現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營效率和經(jīng)營指標的一般邏輯。但是現(xiàn)在的經(jīng)營邏輯是“用戶活躍度x用戶消費深度”，用戶活躍度是指用戶的停留時長，用戶消費深度指用戶的消費額度。

得到App只有1400萬用戶，估值近百億美金；喜馬拉雅FM有4000萬用戶，估值也是百億美金；VIPKID只有20萬用戶，但是估值是400億美金。20萬用戶在中國市場根本算不上用戶，隨便一個連鎖餐飲都有十幾萬，他們估值高的原因是什么？就是因為他們的用戶深度更強。我們現(xiàn)在講的新零售，無非就是人、貨、場，主要看企業(yè)從哪一個角度去發(fā)力。對我們公司而言，從貨、場的角度出發(fā)，我們并沒有太大的能力去發(fā)力，例如網(wǎng)易嚴選、盒馬鮮生等，都是從貨、場的角度出發(fā)。所以我們始終還是要回到社群，回到用戶運營，回到人的本身，這是我們未來可以去做的事情。

未來企業(yè)的三大資產(chǎn)，除了我們一直關注的品牌資產(chǎn)，還有用戶資產(chǎn)和數(shù)據(jù)資產(chǎn)，而三者之間是正相關的。

啟示三：UGC—AI

當講故事越來越不是廣告公司的唯一，我們還能提供什么價值？在人工智能新時代，講故事已經(jīng)不是廣告公司突顯的本領了，如今人工智能能夠從過往的知識中抓取學習，學習后自行重組演化，這就叫機器學習。想深一層，人工智能本質就是其實就是UGC（用戶原創(chuàng)內(nèi)容），TA從一堆帖子、微博、朋友圈中抓取知識，進而組織信息，創(chuàng)造出的內(nèi)容在優(yōu)質的程度上不遜色于普通的文案。

如果是按照條框知識去做判斷的事情，AI已經(jīng)做得很好了，例如，未來的AI可以充當醫(yī)生和律師的角色，他可以從醫(yī)學教材、病人的檢查報告中抓取信息，然后根據(jù)過往經(jīng)驗，計算出病癥結果的概率，并因此開出處方；AI也可以從法律條款、過往案例中抓取信息，自行學習，推導出這個爭議問題有哪些可借鑒的案例和可依據(jù)的條款，然后提出解決方案。

將來，AI可以把大部分講故事的工作完成，這個是我們要面對的挑戰(zhàn)。隨著整個互聯(lián)網(wǎng)消費和信息接收的相對成熟，內(nèi)容越來越成為傳播的驅動，UGC和AI創(chuàng)作的內(nèi)容會比我們更具時效性，更全面。KOL帶有自產(chǎn)能力，專有的媒體屬性也比我們更優(yōu)，專項專攻，例如直播、插畫或文章等。消費受眾接受的所有信息，都是因為內(nèi)容夠好，自己感興趣或覺得好玩，他們才會自愿點擊，并進行二次傳播。

如此這般，我們還能提供什么價值？挑戰(zhàn)與機遇并存，當我們看到創(chuàng)意所提供的內(nèi)容，有如此多的替代時候，一，我們要如啟示一所說，做打破條框邊界而不是知識累積推導的大創(chuàng)意，二，更要看到，對人性的洞察，是我們最不可替代的能力。就如同機器無法理解和共有人類的情感一樣，人性的洞察，應該成為我們未來可以提供的對營銷、對品牌的系統(tǒng)性戰(zhàn)略性的貢獻。我們因此要保有、發(fā)展我們的人性洞察的能力。

當AI潮水淹沒人類可從事的工種的時候，我們以人性洞察的功力，矗立在寥寥幾座孤島之一……這是我想象的畫面。

啟示四：品牌已經(jīng)直接跳過知名度的工作，原有品牌管理邏輯需要重構

我們以前談品牌傳播，是先要有一個廣泛的知名度，然后是美譽度，再到消費者的好感、選擇和購買行為，我們會和客戶說：品牌要先讓大眾知道，然后再如何如何深化。但現(xiàn)在已經(jīng)不同了，對于一個產(chǎn)品，應該知道的人就知道，不知道的人就不知道，沒有要求說一定要讓所有人知曉，不該知道的人不知道對營銷結果沒有影響。只要該知道的人知道來買就可以了，這是精準營銷導致的結果，是一個趨勢。我們可以看下圖例子的數(shù)據(jù)：

精準營銷的結果是：知道這個品牌和消費這個品牌的數(shù)據(jù)接近度是極高的。新優(yōu)品崛起，新品類塑造新品牌，品牌流行度戰(zhàn)勝品牌知名度。所以企業(yè)總是講“品效合一”，針對傳播的目的和效益，未來對廣告公司的效果考量是不可避免的，拋開銷售數(shù)據(jù)和客戶說打造美譽度，是不成立的。這帶給我們的啟示是：品牌傳播的邏輯改了：我們不能再按照從廣泛的知名度開始做營銷推廣，然后再到品牌的美譽度……；品牌經(jīng)營的邏輯也改了：品牌體檢，及品牌資產(chǎn)檢視的層級維度，因此全部都被顛覆了。

而以上兩個改變的規(guī)律共識，目前尚未在市場中出現(xiàn)，各家都在摸索，我們，也是摸索中的一員，要正視改變，并且努力去總結改變的規(guī)律。這就是我們正在做的，探索一條屬于我們的道路，一條顛覆傳統(tǒng)的道路。