“沒有永遠的企業(yè)，只有時代的企業(yè)；沒有永遠的企業(yè)家，只有時代的企業(yè)家。”

面對我所提出的第一個問題——關于近來圍繞4A周圍的大量偏負面言論是如何看待時，楊石頭給出了這樣一個很有意思的回答。我不禁愣了一下，作為中國年輕新銳的4A公司智立方的品牌營銷傳播集群董事長和CEO，他看起來未免太理性了些，沒有對4A的負面言論一概而否，沒有對4A的運營模式夸夸其談，著實讓人好奇接下來他還會說出哪些“驚人之語”。

“陰謀論”：做中國最年輕的4A

嚴格意義來講，智立方并不算是4A的“老人兒”，與其他一起“野蠻成長”起來的廣告企業(yè)相比，2009年成立、2012年加入中國4A的智立方多了些年輕范兒，也難怪楊石頭一直笑稱智立方是中國最年輕最新銳的4A公司，盡管這被廣告行業(yè)的前輩們笑言是“陰謀論”，但足以看出智立方作為新時代4A的不同以往。

以史為鏡，可以知興替。在楊石頭看來，要想做好4A的第一步，首先就是了解4A。

談起4A的起源，上世紀五十年代麥迪遜大道的諸多廣告公司就不得不提。隨著品牌競爭愈加激烈，廣告需求愈發(fā)明顯，為了避免惡意的市場競爭，美國廣告代理協(xié)會（The American Association of Advertising Agencies），也就是我們口中所謂的4A應運而生。統(tǒng)一收取客戶17.65%媒體費用的約定，完善的架構組織，系統(tǒng)的培訓學習，一時間4A成為眾多廣告人爭相希望加入的組織。

楊石頭也不例外，2004年-2009年他先后擔任奧美廣告副總經(jīng)理和奧美整合傳播集團北中國區(qū)集團事業(yè)發(fā)展總監(jiān)，主要負責奧美公關、奧美娛樂、奧美活動等一系列整合操作。事業(yè)版圖的蒸蒸日上并沒有沖昏他的頭腦，楊石頭發(fā)現(xiàn)看似輝煌的4A廣告帝國，其實增量來源并不多樣，一個公關、一個互動幾乎組成了4A業(yè)務增量的半壁江山。

尤其是在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，品牌要求4A面對瞬息萬變的市場必須做出快而有效的應對機制，冗長的流程架構則成了4A最大的詬病。我們不能否認，4A內(nèi)部的系統(tǒng)化流程對于人才培育大有裨益，同時也是建造標準化團隊，調(diào)整企業(yè)步調(diào)一致的關鍵所在。但在數(shù)字化大行其道的今天，楊石頭告訴記者，4A內(nèi)在基因如果不迅速轉(zhuǎn)成相匹配的互聯(lián)網(wǎng)模式，在未來可見的日子里，衰落速度可見一斑。

創(chuàng)意創(chuàng)意，創(chuàng)造生意！

廣告大師大衛(wèi)奧格威在其巨著——《一個廣告人的自白》中開篇即說：在現(xiàn)代商業(yè)世界里，除非你能把你所創(chuàng)作的東西賣出去，否則，創(chuàng)作、獨具匠心也都是毫無價值的。

在楊石頭眼里這是對商業(yè)廣告本質(zhì)的絕佳迄釋，但隨著時代變遷，4A儼然培育了一種與之背道而馳的文化底蘊，將創(chuàng)意的地位拔高到了一個前所未有的高度，甚至一度也在引導行業(yè)將創(chuàng)意作為廣告的本質(zhì)。“提起創(chuàng)意，得看你怎樣界定創(chuàng)意的定義，創(chuàng)意固然需要創(chuàng)造記憶、創(chuàng)造意義，但最重要的還是創(chuàng)造生意，這是商業(yè)社會下無法撼動的根本內(nèi)核，畢竟一切的廣告創(chuàng)意手段最終都還是要為生意服務。”

隨著傳統(tǒng)4A的機制隨著時代變遷速度的加快日漸式微，楊石頭所需要面對的，是質(zhì)疑、迷茫、跟隨與挑戰(zhàn)并存的戰(zhàn)場，如何以冷靜運籌帷幄，如何以激情踔厲奮發(fā)，是智立方將自己打造成升級版、改良版、新銳版4A的關鍵一局。在楊石頭的帶領下，我們漸漸看到智立方的操作模型朝系統(tǒng)化邁進，雖有4A的底盤存在，但更多采用互聯(lián)網(wǎng)手段切入營銷，對銷售和市場更為看重。

各自為戰(zhàn)，非各自為政

2009年，楊石頭帶著一腔熱血離開奧美。或許命中注定，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)間，還是繞回到廣告圈兒、營銷圈兒，可是他對4A的轉(zhuǎn)型路徑卻有了新的認識。

從業(yè)24年，先后任職各大國際4A集團的楊石頭對于4A內(nèi)部的打通問題深有感觸。大型4A廣告集團頻繁對社交、數(shù)字等營銷公司實施收購，但往往收購之后無法做到真正打通，未打通板塊之間的價值觀差異、溝通方式的不同、系統(tǒng)流程的差別，往往導致溝通效率大大降低。在公司內(nèi)部，有沒有一套大家共同認可的企業(yè)模型尤為關鍵，各自為戰(zhàn)可以，但各自為政絕對不被允許。

智立方創(chuàng)業(yè)初期，楊石頭多多少少受到之前奧美模式的影響，尚未找到企業(yè)真正的核心競爭力。第二個三年計劃期間，才真正做出了重大系統(tǒng)調(diào)整，將內(nèi)部轉(zhuǎn)換為組的概念。智立方內(nèi)部擁有八個作業(yè)組，在具體案例執(zhí)行過程中，策略組和創(chuàng)意組配合，互動組和培訓組配合，各組互相拼接之間，形成一種專業(yè)互補、獨立運營、合力支持的靈活狀態(tài)。

除此之外，楊石頭尤其支持公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。他清楚地認為公司未來的發(fā)展應該走向內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化，各個組之間財務獨立運營，設定最終的收益計劃，把自己變成平臺、把歷史變成平臺，在平臺上長出新苗，只有讓每個內(nèi)部伙伴的戰(zhàn)斗力變強，整個企業(yè)的整體實力才會變強。

在這方面，楊石頭已經(jīng)摸索出一套初步的評估模式，那就是內(nèi)部著名的三乘三法則：速率、品效、成果；主動、規(guī)范、學習。作為非銷售企業(yè)，智立方的績效評估更多是智力型產(chǎn)出，六大評估關鍵詞的設置囊括人才發(fā)展的多樣要求，在這個過程中，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)理念并非是死道理，而是活學活用、隨行而變的，因為這個市場環(huán)境就在不斷的變化之中。

做格局最大的小公司

對4A來說，這是一個危機四伏的時代，但有人卻說，這是廣告的黃金時代。面對已經(jīng)被打上傳統(tǒng)烙印的4A廣告公司，在今天這個歷經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)洗禮與重構的全新營銷傳播環(huán)境下，4A要進行的改變，不能不止是簡單的部門工具調(diào)整，而是一場真正意義上的整體革命。

時代的快速發(fā)展和不斷變化，讓未來充滿未知的可能性，同時也增強了高風險的不確定性。這就要求楊石頭不僅要在戰(zhàn)術執(zhí)行上不斷突破創(chuàng)新，還必須在戰(zhàn)略高度把控好方向。“智立方最大的優(yōu)勢在于策略，這是最基本的底盤和根基，就像一棵大樹一樣，一根二脈三通四達，創(chuàng)意和案例是開出來的花，花固然美麗，但沒有策略根基，一切都是空口白談。”采訪臨近尾聲，楊石頭問了我一個很有趣的問題：猴子到人是進化還是分化？

在他看來，今天的猴子即便再過一萬年也變不成人，原因就在于分化，只有個別猴子基因分裂重組，才能分化成人，單純的進化永遠無法向更高的物種形態(tài)延伸。4A作為一種物種形態(tài)也是如此，自己革自己的命永遠艱難，關鍵的轉(zhuǎn)彎期間稍不留神就會被時代所拋棄。如今的互聯(lián)網(wǎng)時代已然不是只有一個塔尖的金字塔，反倒更像多點出擊的狼牙棒，左手找尋自己擁有的優(yōu)質(zhì)基因，右手找尋優(yōu)質(zhì)的市場機遇，新的入口之門才有可能被發(fā)現(xiàn)、被開啟。

對于楊石頭來說，智立方的新入口之門也才剛剛開始。第一：看清趨勢。這個時代要有三只眼，第一只眼看內(nèi)部團隊動力，第二只眼看客戶需求，第三只眼看行業(yè)發(fā)展趨勢；第二：把握根本。僅盯著客戶口袋里的那點錢不是長久之計，你為客戶創(chuàng)造更高收益，客戶自然愿意付出更高報酬；第三：堅守專業(yè)，4A留給行業(yè)最重要的啟發(fā)是專業(yè)性。4A的危機，來源于整個廣告環(huán)境的變化，面對改變，大膽假設、小心求證、快速試錯、迭代更新，未來終將屬于有準備的人。